Финансовая грамотность и предпринимательское мышление: нужно ли прокачивать эти скилы у сотрудников

Насколько финансовая грамотность необходима персоналу? Что более рискованно — повышение самостоятельности сотрудников с вероятностью их дальнейшего ухода из компании или ограничение доступа к информации и возможностей карьерного роста?

Что такое финансовая грамотность и зачем она нужна сотруднику?

Финансовая грамотность — это способность анализировать события и действия с точки зрения их влияния на финансово-экономические показатели.

Обладающий финансовой грамотностью сотрудник понимает, как устроена структура затрат и доходов компании, на какие финансовые показатели ориентированы цели, какие существуют механизмы их достижения, и выстраивает свою работу на основе этой информации.

Многие сотрудники до сих пор считают: «В компании есть финансовые службы, пусть они считают деньги, а я буду заниматься своей работой». Мой многолетний опыт анализа доказывает, что применять в корпоративной культуре такой подход — заблуждение. Когда нет базовой системы управления на основе цифр и финансовой логики, и бизнесовые, и кадровые решения принимаются исходя из настроения, личных взаимоотношений с участниками процесса, то есть не совсем объективно.

Часто я слышу утверждение, что за финансовыми показателями бизнеса должны следить собственники (выгодоприобретатели), а всем остальным сотрудникам достаточно выполнять свои задачи. На первый взгляд, логично, зачем считать деньги акционера, это не этично. Но практика показывает, что без синхронизации подходов руководства и исполнителя не получится понятных и прозрачных целей. А это всегда губительно сказывается на бизнесе и порождает эффект лебедя, рака и щуки.

Люди на местах часто демотивированы, так как не понимают конечной цели своей работы. Моя практика показывает, что лучшие результаты в бизнесе достигаются благодаря:

• информационной открытости,
• финансовой грамотности,
• вовлечённости,
• мотивации через KPI.

Такой подход к управлению персоналом обеспечивает эффективность каждого отдельно взятого сотрудника. Отношения между работодателем и сотрудником выстраиваются по модели предпринимательского мышления: сотрудник вовлечён и заинтересован, чтобы его действия принесли компании прибыль.

Зачем наёмному работнику предпринимательское мышление?

Основная черта предпринимателя — это способность брать на себя ответственность и отвечать за принятые решения.

Если смотреть глобально, большинство проблем бизнеса связано с инфантильным подходом к жизни и работе, а именно с неумением людей брать на себя какую-либо ответственность. То есть кадровый вопрос напрямую влияет на эффективность предприятия.

Многие лидеры бизнеса справедливо опасаются, что талантливые сотрудники, получив новые знания и навыки, почувствуют себя предпринимателями и уйдут из компании в свободное плавание, поэтому не дают «лишних» возможностей для развития. Риск, что человек уйдёт, есть всегда. Но гораздо страшнее, на мой взгляд, безучастное исполнение рабочих обязанностей по регламенту и из-под палки.

Не всем быть предпринимателями — это правда. Не все способны брать на себя ответственность и сопутствующий ей стресс. Суть предпринимательского подхода, о котором я говорю, заключается в том, что не так важно, на себя работает человек или в найме. Любые бизнес-отношения предстают в виде набора обязательств двух одинаково заинтересованных сторон, некоего контракта, заключаемого добровольно и взаимовыгодно.

Человек с предпринимательской моделью мышления и в найме ищет возможности улучшить и оптимизировать свою работу в надежде, что работодатель заметит это и даст возможности для карьерного роста, увеличения KPI и т. д. В компании, которая не способна дать человеку релевантный партнёрский ответ, велик риск текучести кадров. И уходить будут инициативные и автономные люди — самый ценный ресурс бизнеса. Задача HR-специалиста в данном случае — донести до собственника эту идею и предложить инструменты удержания кадров.

Какие инструменты помогут развить предпринимательское мышление у сотрудников?

На мой взгляд, хороши те программы обучения, которые отвечают следующим запросам:

• Преодоление информационного вакуума, расширение кругозора сотрудников.
• Синхронизация целей разных подразделений, отдельных сотрудников через декомпозицию общих целей организации.
• Повышение финансовой грамотности широкого круга сотрудников — управляющих и линейных.
• Возможность регулярной коммуникации между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.
• Мотивация через вовлечённость и перспективы профессионального роста и, как следствие, повышение личного дохода и финансово-экономических показателей компании.

Логичный вопрос — какие обучающие программы использовать? Внутренние, созданные силами организации и её специалистов, или внешние — с привлечением бизнес-тренеров и консультантов?

Я сторонник комбинации учебных программ, потому что у каждого подхода есть плюсы и минусы. Программа, разработанная внутри, способна не только развить профессиональные навыки сотрудников, но и помогает изучить внутренние регламенты и бизнес-процессы. Это помогает новому сотруднику быстрее пройти период адаптации, учит работать в связке со смежными подразделениями. Часто на погружение сотрудника в рабочую среду может уходить до года, что малоэффективно для бизнеса.

Однако у внутренних программ есть ряд существенных недостатков.

1. Привычные для компании бизнес-процессы и механизмы могут быть несовершенными или ошибочными. Необходимость использовать только их может работать в минус и компании, и сотрудникам. Я встречаю такое часто.
2. В крупных компаниях часто на первом месте стоит не эффективная работа, а передел зон влияния и противостояние между отделами. Разработать и реализовать эффективную учебную программу в такой среде трудно или вообще невозможно.
3. Внутренним коучам гораздо сложнее быть непредвзятыми, так как в своих формулировках они всегда зависимы от работодателя и коллег. В некотором смысле они становятся заложниками бизнес-процессов и той среды, в которой работают ежедневно.

В то же время с современным расцветом инфоцыганства сложно выбрать действительно прикладные и полезные внешние программы, которые помогут развить и бизнес-процессы, и компетенции сотрудников. Найм токсичного бизнес-тренера может оказать обратный эффект — навязать неработающие инструменты и внести путаницу, а также напрасно потратить значительные деньги компании и время сотрудников. Всё это, к сожалению, очень распространено на современном рынке образовательных услуг.

Портрет современного профессионала с точки зрения собственника бизнеса

Современный рынок, на мой взгляд, уникален из-за колоссального разрыва между реальной профессиональной пригодностью сотрудников и их финансовыми ожиданиями. Возможно, виной тому не ориентированная на практику консервативная система образования. Или современная система ценностей, в которой слабые менеджеры считают себя дорогостоящими профессионалами. Не допустить таких «профессионалов» в компанию может грамотный принимающий на работу HR-специалист.

Хочу рассказать о необходимых софт- и хард-скилах, которые я считаю базой для эффективного развития карьеры в современном мире и которые учитываю при приёме на работу.

► Софт-скилы:

Эмоциональный интеллект

Проактивное мышление

Адаптивность

► Хард-скилы:

Системное мышление

Владение современными технологиями

Грамотная устная и письменная речь

Резюме

Сильному руководителю не стоит бояться развития у сотрудников модели предпринимательского мышления. Наоборот, нужно ему способствовать, устранять информационный вакуум, делиться с сотрудниками общей картиной состояния бизнеса, выстраивая партнёрские отношения и прозрачную систему KPI.

Задача грамотного HR-специалиста — построить корпоративную культуру, в которой будет место и для стабильности, и для стремительного развития. Открытая и дружелюбная среда снижает текучесть ценных кадров.

Повышение финансовой грамотности сотрудников поднимает уровень вовлечённости и делает действия более осмысленными и синхронными с целями компании.

Грамотная комбинация внешних и внутренних обучающих программ способна дать мощный буст любому бизнесу при условии тщательного и осознанного их выбора.

Работа плохого бизнес-тренера, как внутреннего, так и внешнего, сродни работе неопытного врача: в лучше случае не навредит, но и не сделает ничего полезного, в худшем — отрежет что-то полезное и пришьёт что-то ненужное.

Источник статьи hh.ru